Gelukkige collega’s zijn creatiever en productiever, ze kunnen beter samenwerken, ze zijn minder vaak ziek, en ze zijn betere ambassadeurs van je organisatie. Geluk wordt vaak gezien als een gevolg van allerlei positieve ontwikkelingen, maar wetenschappelijk onderzoek is duidelijk: geluk is juist de veroorzaker. Investeren in geluk loont. Gelukkige organisaties doen het beter, ook economisch en financieel. Sterker nog, het verhogen van geluk lijkt de beste manier te zijn om de prestaties van je organisatie te verbeteren. Meer geluk, meer omzet, meer winst.
Sommige bedrijven laten een periodiek arbeidstevredenheidsonderzoek uitvoeren. Dat is begrijpelijk, maar het is verouderd en weinig ambitieus. Tevredenheid signaleert weinig meer dan de afwezigheid van al te grote problemen, en stamt uit de tijd dat we hoopten dat ontevredenheid er onder havenarbeiders niet toe leidde dat ze gingen staken. Het past bij HR-beleid dat erop gericht is de mannen en vrouwen op de werkvloer niet te vroeg op hun horloges te laten kijken. We zien dat tevredenheid als benchmark niet meer goed past bij moderne organisaties. Het is een te krappe jas geworden. We willen geluk. En we willen bevlogenheid: een soort geluk plus.
Steeds meer organisaties zoals Semco, Google en Zappos, stellen het verhogen van geluk dan ook als doel. Geluk is niet langer een frivool extraatje, maar een belangrijk onderdeel van beleid en strategie. Natuurlijk, geluk is in de mode, maar belangrijker is dat organisaties domweg in zijn gaan zien dat het helpt. Geluk geeft energie, geluk faciliteert. Bovendien past aandacht voor geluk bij deze tijd. Wij leggen in dit artikel uit wat medewerkers gelukkig maakt, waarom het zo gelukkig maakt en hoe je daar op in kunt spelen.
Wat maakt ons gelukkig?
Geluk in ons werk is opgebouwd uit meerdere aspecten:
- Betekenis
- Autonomie
- Plezier
- Competentie
- Verbondenheid
De eerste is wat in het Engels “purpose” heet. We willen iets doen dat betekenis heeft, iets dat zinvol is. We willen mensen helpen, de wereld verbeteren, een bijdrage leveren. In recent onderzoek in de Londense city werd een ranglijst gemaakt van gelukkige beroepen. De top drie? 1. Bloemisten en hoveniers, 2. Kappers en schoonheidsspecialisten, 3. Loodgieters. Verrassend? Niet als je weet dat mensen vooral gelukkig worden als ze anderen gelukkig maken. Dat geeft betekenis aan je werk.
Het tweede aspect is de behoefte aan autonomie. Bij autonomie gaat het erom dat we ons vrij voelen, niet alleen maar bevelen opvolgen en bovendien niet teveel opgejaagd worden. Door de toenemende bureaucratisering staat de behoefte aan autonomie in veel sectoren ernstig onder druk. Altijd maar bereikbaar zijn, overal verslag van moeten doen, allerlei zinloze bureaucratische hoepels waar men doorheen moet springen… het is funest voor mensen met een hoge autonomiebehoefte.
Plezier is het derde aspect. We willen lol hebben in ons werk en we werken het liefst met prettige collega’s. Als je tijdelijk wat minder lol hebt hoeft dat niet desastreus te zijn. Wanneer plezier echter langdurig onder druk komen te staan is dat wel een probleem. Je wordt ziek, of je krijgt zelfs een burn-out. Plezier wordt door meerdere factoren beïnvloed, maar voornamelijk door competentie en verbondenheid.
Competentie wordt ook wel de prestatiebehoefte genoemd en beschrijft vooral ons motief om te willen groeien. We willen iets doen dat we goed kunnen en we willen daar positieve feedback op krijgen. Als onze kracht op een goede manier aangesproken wordt kunnen we zelfs in een echte flow komen. Op zulke momenten genieten we, en gaan we helemaal op in wat we doen.
Tenslotte verbondenheid. Dit heeft betrekking op de behoefte aan sociale contacten. Hoewel sommigen de directe nabijheid van collega’s fijner vinden dan anderen (ben jij degene die altijd samen wil lunchen of juist degene die dit liever alleen doet?), verhoogt verbondenheid geluk op de werkvloer voor bijna iedereen. De verbondenheidsbehoefte gaat namelijk verder dan fysiek samenzijn met anderen. Zo werken de meeste mensen het liefst in kleine eenheden van maximaal twaalf tot vijftien personen omdat mensen dan nog echt een eenheid vormen. Worden groepen groter, dan neemt de verbondenheid af. Onder andere omdat allerlei processen mee gaan spelen die voor wrijving kunnen zorgen.
Zo investeer je in geluk
We weten nu dat betekenis, autonomie, plezier en dus ook competentie en verbondenheid belangrijk zijn voor geluk, maar hoe investeer je in geluk? Hoe kun je het verhogen? Je dient twee stappen te zetten. De eerste is het meten van geluk. En niet één keer, je moet het monitoren. Dat is, gelukkig, goed te doen. Het is bij het meten van geluk van belang dat je ook de mogelijke mechanismen die geluk beïnvloeden meeneemt. Ook betekenis, autonomie en plezier moet je meten, net als competentie en verbondenheid. Je weet dan dus welke processen je kunt stimuleren om geluk te verhogen. Vervolgens kun je beginnen aan stap twee: gerichte interventies toepassen om geluk te verhogen.
Is de autonomie in een bepaalde afdeling bijvoorbeeld te laag? Promoot flexwerken! Laat mensen in hun mailprogramma zelf instellen op welke tijden ze e-mails kunnen ontvangen, en op welke tijden niet (een zogenaamde Transport Rule). Zo kunnen werknemers met jonge kinderen nadat zij de kinderen naar bed hebben gebracht nog werken terwijl anderen ‘s avonds juist, zonder met werk bezig te zijn, kunnen sporten. Zo’n Transport Rule bepaalt wanneer je even wel of geen e-mails ontvangt, maar heeft geen invloed op het versturen van e-mails. Dit zorgt er voor dat anderen jouw agenda minder kunnen sturen, waardoor de door jou gekozen vrije tijd ook echt vrije tijd is. Door deze simpele instelling stijgt de autonomie van werknemers. Daarnaast ervaren werknemers meer plezier in hun werk. Een andere fijne bijkomstigheid van deze interventie is dat ook de gezondheid van de werknemers wordt bevorderd. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt namelijk dat het altijd maar kunnen ontvangen van e-mails er voor zorgt dat we altijd ‘aan’ staan. Hierdoor herstellen we slechter van ons werk en dit kan tot mentale en fysieke problemen leiden.
Blijkt dat werknemers meer willen groeien en behoefte hebben om te presteren? Nodig ze dan uit om zelf kleine en haalbare doelen te stellen. Benadruk dat dit zowel werkgerelateerde doelen, zoals elke week twee contacten bellen, maar ook persoonlijke doelen, zoals twee keer per week fitnessen, mogen zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat als werknemers daarnaast ook worden aangemoedigd om manieren te bedenken om deze doelen te halen en bewust te worden van mogelijke obstakels, het gestelde doel nog meer kans van slagen heeft (Lyubomirsky, Schkade & Sheldon, 2005). Het is ook cruciaal dat werknemers positieve feedback ontvangen op het behalen van deze doelen. Dit zorgt er voor dat ze zich bewust worden van hun groei en meer en meer inzien dat ze presteren, iets zinvols doen, en van belang zijn voor het bedrijf.
Ook verbondenheid is binnen een organisatie vaak makkelijk te verhogen. Een voorbeeld hiervan is Google, nummer 1 op de lijst van favoriete Amerikaanse bedrijven om voor te werken. Zij biedt haar werknemers onder andere gratis ontbijt, lunch en avondeten aan, daarnaast is er ook een sportmogelijkheid waar medewerkers samen kunnen sporten. Deze voorbeelden zijn misschien niet haalbaar voor elk bedrijf, maar de gedachten erachter wel. Ook bij D&B zetten we in op verbondenheid, zo organiseren we veel ‘D&B-socials’ (uitjes) en gaan we ieder jaar een week naar het buitenland met het hele team. Door onderling contact onder werknemers te bevorderen, ontstaat er een plezierige bedrijfscultuur, waardoor werknemers gelukkig worden.
De belangrijkste boodschap van dit artikel is dat we anders moeten kijken naar geluk. Geluk wordt vaak gezien als een gevolg van andere dingen – zoals succes – maar het is juist de veroorzaker van andere positieve veranderingen. Zo zorgt het voor creativiteit, productiviteit, minder ziekte verzuim en een betere samenwerking. Je zult er echter wel in moeten investeren.